Đầu tư 300 triệu USD xây 3 nhà máy mới vào năm 2013, Tập đoàn Tân Hiệp Phát hiện có năng lực sản xuất khoảng 3 triệu lít nước ngọt/ngày. Ở tầm cỡ doanh nghiệp có giá trị tỉ USD Tân Hiệp Phát đang xây dựng một mô hình quản trị nhân sự mới, tạm gọi là "Thuật lãnh đạo Tham gia" trong khát vọng phát triển và trường tồn.
 |
Theo đó, điều hành cho Tân Hiệp Phát tăng trưởng không khó, nhưng làm thế nào để Tập đoàn phát triển lâu dài, nhất là sau khi người sáng lập rời vị trí này?
|
 |
| Bà Bích kể lại, năm 2009, khi đã xác lập vị trí số 1 trên thị trường nước giải khát Việt Nam sau 13 năm hoạt động, người sáng lập Tập đoàn Tân Hiệp Phát Trần Quí Thanh bỗng “chuyển đầu bài”, đặt ra một câu hỏi lớn. |
Bà Bích đã mở đầu câu chuyện tại Tân Hiệp Phát như vậy, để nói về thách thức mà công việc bà đảm nhận phải vượt qua.
 |
| Với chất giọng trầm ấm, vững vàng, khác hẳn nét trẻ trung, sôi nổi của một doanh nhân hiện đại tuổi chưa tới 30, Trần Ngọc Bích chia sẻ, bà nhận ra có 2 yếu tố cốt lõi trên con đường thực thi nhiệm vụ “tìm ra chìa khóa” trường tồn. |
Thứ nhất, đó là phải lan tỏa khát vọng và tư duy của người sáng lập đến các lãnh đạo Tập đoàn. Thứ hai là làm sao để mỗi người lãnh đạo Tập đoàn sẽ điều hành tổ chức của mình với văn hóa như người sáng lập ứng xử với các lãnh đạo.
Tân Hiệp Phát có gần 10 nghìn người lao động, Tổng giám đốc không biết hết các nhân sự làm việc cho Tập đoàn, nên theo bà Bích, điểm gắn kết và xuyên suốt những nỗ lực cho cả cỗ máy vận hành chính là văn hóa.
Nắm 2 yếu tố cốt lõi là văn hóa và năng lực nhân sự, công tác quản trị con người tại Tân Hiệp Phát “cứ thế bước đi”.
 |
| Tại Tân Hiệp Phát, chúng tôi tin rằng mọi cá nhân đều có một giá trị đặc biệt để cống hiến. Vì thế, việc của chúng tôi là mang đến những điều kiện phù hợp cho sự đóng góp, thể hiện của từng cá nhân trong môi trường làm việc gần gũi. |
Chúng tôi có ít quy tắc và sẽ ngày càng ít hơn, nhưng lại có nhiều tiêu chuẩn cao. Một trong số những tiêu chuẩn đó là quyết tâm điều chỉnh hành vi để đóng góp cho sự phát triển bền lâu của Tập đoàn Tân Hiệp Phát.
Chúng tôi gắn kết bên nhau như một cộng đồng, chịu trách nhiệm cho những điều còn lớn hơn chính bản thân mỗi cá nhân.
Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp là bởi chỉ có nguồn lực con người mới thẩm thấu được văn hóa và quản trị con người chính là quản trị sự thay đổi, bởi thực tế các nguồn lực khác không có khả năng phản kháng mà chỉ là những nhân tố đầu vào chịu sự quản trị của con người.
Chúng tôi tin rằng, nếu các nhân sự thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và từng nhân sự phát huy tối đa khả năng quản trị các nguồn lực được giao thì không có lý do gì tổ chức không tiến lên.
 |
| Tân Hiệp Phát đốc thúc quyền làm chủ và ngày càng tự chủ của các nhân sự. Bạn có chuyên môn và kỹ năng Tân Hiệp Phát cần phát triển. Tân Hiệp Phát có tiền vốn và môi trường để bạn có thể sử dụng chuyên môn của mình. |
Tập đoàn cung cấp cho nhân sự những nguồn lực đắt giá (vốn, hệ thống công nghệ thông tin, khách hàng…), với một kỳ vọng rằng, mỗi nhân sự sẽ là nhà quản lý tốt các tài nguyên, đối xử với những tài nguyên được giao như cách họ chăm sóc tài sản của riêng mình.
Quan niệm này là sự tiếp nối tư duy của cha tôi - Người sáng lập Tập đoàn. Ông muốn xây dựng một Tập đoàn mà ở đó “Bạn đã đồng hành với tôi trong một hành trình lớn”, chứ không phải là “Chúng tôi thuê bạn để làm một công việc cho Tập đoàn”.
Các nhân sự sẽ nhận được mức lương tương ứng và họ có thể dùng khoản lương đó để mua cổ phần, tức là nắm quyền làm chủ thực sự. Lúc ấy, nhân sự là người chủ hợp pháp và có thể nhận lợi nhuận chia về từ hoạt động của Tập đoàn.
Theo thời gian, số lượng nhân sự tại Tân Hiệp Phát tăng mạnh và điều hạnh phúc đối với chúng tôi là sự gắn bó và nỗ lực toàn tâm của nhiều cộng sự. Hàng trăm nhân sự đã đồng hành cùng Tập đoàn từ những năm đầu thành lập, trong đó 50 năm nhân viên đầu tiên vẫn đang đi cùng Tân Hiệp Phát và chúng tôi sắp kỷ niệm 23 năm thành lập Công ty.
 |
| Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD">Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp tỷ USD"> |
Đó là năng lực triển khai. Thực tế có nhiều người giỏi nhưng nói người khác không hiểu hoặc không thực thi theo thì cũng vô nghĩa.
Giá trị của mỗi nhân sự nằm ở tài năng và khả năng chuyển hóa tài năng cá nhân thành năng lực tập thể. Trong thế giới ngày càng chuyển động nhanh và sáng tạo không ngừng ngày nay, việc có một ý tưởng là quý, nhưng ý tưởng cũng có thể mua hoặc thuê các nhà tư vấn để có được.
Vì thế, chúng tôi rất coi trọng khả năng hòa hợp với văn hóa của tổ chức và khả năng tổ chức công việc của mỗi nhân sự khi gia nhập hành trình chung cùng chúng tôi.
 |
| Chúng tôi đã từng trải qua một bài học thú vị. Đó là hồi xây dựng Nhà máy mới cách đây vài năm, do khoản đầu tư rất lớn và mục tiêu xây dựng Nhà máy có quy mô và chất lượng tiêu chuẩn toàn cầu, Tập đoàn đã mời vị giám đốc từng xây nhà máy sản xuất nước giải khát lớn nhất thế giới về làm chủ dự án này. |
Sau 6 tháng chạy dự án, vị giám đốc không xây được đội ngũ kế tiếp mình và cuối cùng, chúng tôi đã phải chọn một nhân sự khác đảm nhận công việc làm chủ dự án xây dựng Nhà máy.
 |
| Thời nay, thời của công nghệ 4.0 với những thay đổi như vũ bão trong cách tương tác giữa con người với con người, giữa con người với công việc. |
Vậy đâu là thuận lợi, đâu là thách thức trong công tác quản lý nhân sự của những DN tầm cỡ tỷ USD như Tân Hiệp Phát?
Đúng là cơ hội cho sự thay đổi trong một thế giới đang thay đổi như vũ bão đang ngày càng nhiều và rộng mở. Tuy nhiên, như tôi đã nói, chúng tôi trân trọng văn hóa và năng lực của từng cá nhân.
Nếu bạn làm việc ở Tân Hiệp Phát một thời gian dài và chứng tỏ được tinh thần sẵn sàng cùng khả năng học hỏi, nhận lãnh trách nhiệm cùng quyền làm chủ nhiều hơn, thì chúng tôi sẽ đưa cho bạn nhiều trách nhiệm và quyền làm chủ hơn, cùng những phúc lợi đi kèm với việc nhận lãnh trách nhiệm đó.
Nếu bạn rời Tân Hiệp Phát, chúng tôi chúc bạn những điều tốt lành nhất.
Đừng ngại sự thay đổi. Bạn phải đóng góp mọi tri thức và sự thông thái bạn đã nhận được cho người chủ doanh nghiệp tiếp theo của mình. Và một ngày nào đó, có thể chúng ta sẽ cùng cho nhau quyền lợi từ một sự hợp tác trong tương lai. Chúng tôi vẫn thường đón chào những nhân viên trở lại với mình sau khi họ đã rời đi.
 |
| Thế giới mang đến cho các nhà lãnh đạo hai mô hình nhân sinh quan tổng quát. Mô hình lãnh đạo đầu tiên gọi là Chỉ huy-và-Kiểm soát và mô hình này phổ biến đến nỗi mọi người còn không nghĩ nó chỉ là “phong cách;” họ nhìn nhận nó như là “sự quản lý.” Và nó thật sự là quản lý, chứ không phải là lãnh đạo. |
Quản lý theo kiểu Chỉ huy-và-Kiểm soát là tuân thủ nội quy, thể hiện quyền lực, chỉ huy dựa trên nhiệm vụ, và có chế tài xử phạt. Những nhân viên dưới quyền quản lý kiểu này sẽ hiểu rằng: họ đang làm việc dưới một loạt điều kiện và tiêu chuẩn chỉ thỉnh thoảng được thể hiện bằng văn bản. Tuy nhiên, phong cách này làm giới hạn khả năng các doanh nghiệp.
 |
| Trong khi đó, trong nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá này, thành công kinh doanh phải xuất phát trực tiếp từ sự đổi mới, không phải từ việc xuôi theo những nội quy. |
Nói cách khác, thành công thu nhận về không phải từ việc hành động một cách hoàn hảo những gì đã được biết trước, mà bởi sự mở rộng, đổi mới những gì chưa biết tới.
Môi trường tốt nhất để phát triển những điều chưa được biết đến là một văn hoá doanh nghiệp, nơi mọi người được khuyến khích đổi mới dựa trên lợi ích của công ty.
Chúng tôi đang nỗ lực tạo ra một mô hình thay thế cho phong cách quản lý Chỉ huy-và-Kiểm soát, cha tôi tạm gọi là “Thuật lãnh đạo Tham gia”. Đây là cách tôi nhìn ra sự khác biệt chủ chốt giữa 2 mô hình Chỉ huy-và-Kiểm soát và Hợp tác.
Cùng với đó, chúng tôi duy trì phong cách lãnh đạo bằng điển hình và nhận lãnh trách nhiệm. Khi khó khăn nổi lên, các nhà quản lý phải xem xét bản thân trước khi đổ lỗi cho người khác.
Trong hầu hết các trường hợp, vấn đề không nằm ở “ngoài kia” mà nằm ở chính nhà quản lý. Khi đó, cần tập trung xử lý vấn đề với tư cách lãnh đạo và giải quyết nó một cách có tâm.
Những giải pháp chỉ phục vụ cho Tân Hiệp Phát - hoặc tệ hơn, chỉ phục vụ cho nhà quản lý - thì không được chấp nhận, bởi lẽ chúng không có giá trị bền vững và vì cộng đồng.
